文/任俊正(北京網(wǎng)智投資管理公司合伙人）

       樂視最近現(xiàn)金流遇到了問題，賈躍亭為此發(fā)了一封公開信，一時(shí)間評論四起，有些人預(yù)測樂視會死，有些人則說不會死。我不認(rèn)為預(yù)測一個(gè)企業(yè)的生或死是善意的形為，因?yàn)樵诨ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，壓死駱駝的那根稻草往往是各方的合力，這其中就包括預(yù)測其生死的行為。
       現(xiàn)金流是一個(gè)企業(yè)的血液。任何偉大的理念與戰(zhàn)略，最終都會落實(shí)到現(xiàn)金流入與流出?，F(xiàn)金流之于企業(yè)，就像血液之于人體。一個(gè)人的身體出了問題，病根可能另有原因，表象一般都會反映為血液出了問題。同樣地，企業(yè)死亡的根源自然多種多樣，但從表象上，大多數(shù)企業(yè)死亡都是表現(xiàn)為現(xiàn)金流中斷，早年的史玉柱造巨人大廈時(shí)的失敗表象是這樣，德隆轟然倒下的表象也是這樣。然而，現(xiàn)金流出了問題，就現(xiàn)金流說現(xiàn)金流，未必能找到根源。另外，現(xiàn)金流只要不出現(xiàn)中斷，就不能倒推出企業(yè)必死。這是個(gè)邏輯問題。因?yàn)檠矍暗默F(xiàn)金流問題是走向未來死亡的必然過程，還是走向未來成功的暫時(shí)低谷，在當(dāng)下狀態(tài)中有很多偶然要素。要知道跌宕起伏、起死回生是商業(yè)世界成功者的共性。樂視要解決當(dāng)下的現(xiàn)金流問題，既需要智慧，也需要機(jī)緣，賈（躍亭）是否具有這樣的智慧，機(jī)緣是否會降臨到樂視，我們不得而知，但我們知道，作為有著全球性抱負(fù)的樂視，在未來的發(fā)展中，必須跨過戰(zhàn)略理念重塑、協(xié)同管理提升與治理基因轉(zhuǎn)變?nèi)揽病?br /> 第一道坎：戰(zhàn)略理念重塑
       樂視的發(fā)展戰(zhàn)略可能只有賈能完全詮釋清楚，或許在他心中確實(shí)有一幅非常美麗的圖畫，但一般人很難從其表述中琢磨清楚。在賈的話語體系中，經(jīng)常出現(xiàn)“化反”“破界”等詞語。我估計(jì)，這些華麗的詞語要翻譯成普通詞語，無論怎樣翻譯，賈都不會認(rèn)同。譬如化反，基本意思就是化學(xué)反應(yīng)，也就是兩個(gè)產(chǎn)業(yè)不是簡單整合在一起，而是要產(chǎn)生協(xié)同增效的結(jié)果，但你這樣解釋，就太平常了，賈不一定會認(rèn)同，因?yàn)榭隙]有“化反”沖擊力強(qiáng)。正是因?yàn)闃芬昉PT所用語言的沖擊感很強(qiáng)，很多人戲稱樂視是PPT公司，只會講故事。但客觀地講，樂視不只是會講故事，而且確實(shí)做了些事情。在智能電視上有了突破，智能手機(jī)雖然晚了一些也的確有了不俗成績。在一定意義上，樂視確實(shí)在致力于打造“平臺+內(nèi)容+硬件+軟件+應(yīng)用”等五大要素垂直整合、橫向開放的生態(tài)系統(tǒng)，讓單一的硬件價(jià)值進(jìn)化為由這五大要素構(gòu)成的多維的生態(tài)價(jià)值。
       樂視所要走的國際化也顯然與別的企業(yè)或傳統(tǒng)中國企業(yè)的國際化不同。據(jù)樂視生態(tài)官網(wǎng)介紹：“樂視已經(jīng)強(qiáng)勢進(jìn)入北美、印度及東南亞地區(qū)，不僅輸出產(chǎn)品和服務(wù)，更將樂視模式復(fù)制到全球。”從我國企業(yè)的國際化實(shí)踐來看，大部分企業(yè)的國際化只是小打小鬧，譬如在國外成立個(gè)分公司或辦事處，以國際貿(mào)易為主。少數(shù)的企業(yè)開始大膽嘗試真正的國際化，其中一些優(yōu)秀的企業(yè)嘗試本土化實(shí)踐，如海爾試圖建立各國的海爾，用當(dāng)?shù)氐馁Y源生產(chǎn)出滿足當(dāng)?shù)氐氖袌龌a(chǎn)品。另外一些優(yōu)秀的企業(yè)嘗試全球市場一體化的實(shí)踐，如華為手機(jī)，在全球市場上賣統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。當(dāng)然蘋果、微軟等跨國公司也是這樣的操作。近些年來，除了基于產(chǎn)業(yè)資本的跨國化，越來越多的中國企業(yè)開始嘗試金融資本的跨國化，如安邦公司直接殺向歐美等發(fā)達(dá)地區(qū)的資本市場，購買其金融機(jī)構(gòu)。當(dāng)然，還有很多企業(yè)嘗試出海，先在印度及非洲等欠發(fā)達(dá)地區(qū)發(fā)展進(jìn)行金融資本跨國化。從目前來看，樂視所號稱的國際化，雖然進(jìn)展并不大，但從其號稱的概念上來看，它既要整合產(chǎn)業(yè)資本，又似乎要整合金融資本，在產(chǎn)業(yè)資本方面，似乎既不是海爾公司等的本土化，也不是華為公司等的全球一體化，而是產(chǎn)業(yè)資本上是本土化與全球一體化的結(jié)合，即所謂的將建立跨業(yè)界、跨地域的大生態(tài)體系。這是一個(gè)非常完美的理想，我們不評論這是理想還是空想，但理性地分析，建立這樣的生態(tài)體體系的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，不論是誰，至少無法回避資本、技術(shù)兩大關(guān)鍵因素的聚合，也就是企業(yè)至少需要表現(xiàn)出極強(qiáng)的對接資本、整合或創(chuàng)新技術(shù)的能力。至少到目前，大融資能力是樂視的短板，雖說幾年間融了數(shù)百個(gè)億，但仍然缺乏與全球化戰(zhàn)略相匹配的國際大資本支持，所有的融資手段多是股票質(zhì)押等傳統(tǒng)手段，融資水平并未見多高超。硬件生態(tài)領(lǐng)域是否存在可一統(tǒng)天下的技術(shù)也還存在爭議，樂視似乎也未掌握可以與其全球化戰(zhàn)略相匹配的技術(shù)。
       賈是一個(gè)善于提出新理念者，善于提出新理念自然沒錯(cuò)。企業(yè)家可以憑一張嘴獲得關(guān)注度，也可以憑一雙手獲得各界的關(guān)注度，都無可厚非。然而，靠一張嘴獲得關(guān)注度的人，所面臨的競爭者是另外一批同樣靠嘴獲得關(guān)注度的人，即另外一些能提出新理念的人，譬如賈所面對的是同樣做電動車特斯拉的馬斯克，同樣屬于互聯(lián)網(wǎng)的馬云，以及已經(jīng)過世的喬布斯，甚至包括雷軍、周鴻祎等一大拔有思想的人。與這些人相比，賈創(chuàng)造新戰(zhàn)略理念的能力并不完全占優(yōu)。而且，對包括樂視在內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代大部分企業(yè)來說，理念的提出不是為了自嗨，轉(zhuǎn)化為資本市場上的融資能力才是關(guān)鍵。雖然總說資本是短視的，但是能否得到資本認(rèn)同仍然可以作為理念好壞的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，除非你不需要資本市場的錢。從這一點(diǎn)來看，樂視的戰(zhàn)略先進(jìn)與否，能引領(lǐng)新潮流與否，衡量的結(jié)果不僅僅是新聞媒體能否接受，而更應(yīng)該是資本市場，尤其是國際大資本市場能否接受。從目前來看，國際融資能力顯然是樂視的短板。
       用最近出獄的牟其中為例說一下理念作用。上個(gè)世紀(jì)九十年代，牟所提出的一些理念，如“銀行是賣錢的商店”“1度理論”等，在當(dāng)時(shí)的確令人耳目一新，到現(xiàn)在雖然不如互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的概念華麗，但仍有一定的震撼力。對于大多數(shù)人來說，牟的這些理念帶去的只是思想上的沖擊，如果這些理念背后確實(shí)蘊(yùn)含著戰(zhàn)略智慧，那么牟就是天才。如果這些理念只是口頭上的說辭，那么牟就是騙子。幾十年來，牟一直倍受爭議，但你不能否認(rèn)，牟是一個(gè)有思想的人。但對牟來說，這些理念實(shí)實(shí)在在地幫助他贏得了銀行或其他資本的支持，這就夠了。
或許拿牟作為例子未必恰當(dāng)，有先驗(yàn)價(jià)值判斷的誘因，恰當(dāng)?shù)睦踊蛟S是特斯拉的馬斯克。大佬間表面較量的是理念，背后較量的則是戰(zhàn)略智慧。不論怎么說，到目前為止，樂視全球化發(fā)展思路并未得到全球性大資本的青睞，賈或許需重新審視自己的戰(zhàn)略洞察力，如果抱負(fù)過大、洞察力不足，適當(dāng)調(diào)整也無妨，或許需重新審視戰(zhàn)略理念的可視化能力，心中美好的圖畫至少需要讓資本世界讀懂，如果能夠像做過教師的馬云那樣能通俗易懂地讓全國消費(fèi)者聽明白更好。戰(zhàn)略洞察力及戰(zhàn)略可視化能力的高低往往決定了企業(yè)及企業(yè)家間的差距。樂視如果成為全球性公司，要能形成透射其戰(zhàn)略智慧且能吸引國際資本的戰(zhàn)略理念，也就是其戰(zhàn)略理念仍然需要重塑。這是樂視要過的第一關(guān)。從這個(gè)意義上，樂視的PPT不是要多做，而是要精做。
第二道坎：協(xié)同管理提升
       在賈的眼中，戰(zhàn)略位于第一位，只要戰(zhàn)略足夠前瞻、先進(jìn)，資金總不會是問題?；蛟S在他看來，只要能形成凝聚資源、資本與人才等的“聚合反應(yīng)“，一切問題都會迎忍而解。然而，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的邏輯是什么？聚合資源、資本與人才等實(shí)施戰(zhàn)略所投入的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)是什么，采取何種戰(zhàn)略獲得，樂視并沒有給出答案。
       近些年來，樂視在一些行業(yè)的快速布局，通過跨界擴(kuò)張，從一家視頻網(wǎng)站發(fā)展成為互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、影視內(nèi)容、智能電視、手機(jī)、體育、互聯(lián)網(wǎng)金融、汽車等多個(gè)領(lǐng)域的所謂生態(tài)型企業(yè)。其中很多戰(zhàn)略卡位都體現(xiàn)出了非常卓越的戰(zhàn)略智慧，譬如提前低成本儲備版權(quán),為后來內(nèi)容驅(qū)動的業(yè)務(wù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)；近期收購易到用車，為與未來的電動汽車生產(chǎn)形成戰(zhàn)略鏈條閉環(huán)連接等。
       拋開諸如一些華麗名詞，任何多元化業(yè)務(wù)的企業(yè)，無論這些業(yè)務(wù)是以生態(tài)圈方式存在，還是以生態(tài)體系的方式存在，必須解決的問題是這些業(yè)務(wù)的協(xié)同。在資金供應(yīng)有限的情況下，大多數(shù)企業(yè)會選擇或不得不選擇對不同業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略定位，有取有舍，既要兼顧現(xiàn)在的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，也要考慮培育未來的風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)。然而，樂視的七大業(yè)務(wù)體系都是燒錢業(yè)務(wù)，基本上都處于虧損狀態(tài)，用賈的話說是“蒙眼狂奔“。從戰(zhàn)略實(shí)施邏輯來看，要想同時(shí)培育七大風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)，而且現(xiàn)金牛業(yè)缺乏的情況下，要么自身財(cái)力雄厚，要么有頂級資本支持，而這兩點(diǎn)均非樂視的基因。那么樂視憑什么“蒙眼狂奔”?任性之后必然要理性，回歸到為現(xiàn)金流管理是必然。如果仍然無法過了上面所說的“戰(zhàn)略理念重塑”關(guān)而吸引不到國際大資本，理性選擇必然只能是有舍有得，必要時(shí)將不得不舍棄某類業(yè)務(wù)。這當(dāng)然不是賈所希望，為落實(shí)生態(tài)戰(zhàn)略，樂視必然需要關(guān)注不同業(yè)務(wù)之間的協(xié)同。
       生態(tài)戰(zhàn)略不能落實(shí)為具體的業(yè)務(wù)之間協(xié)同，一切只能是空想，而協(xié)同卻并是不一件簡單的事情。除了各個(gè)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略之間協(xié)同之外，業(yè)務(wù)協(xié)同還需要業(yè)務(wù)之間從組織、流程、市場、品牌、營銷、供應(yīng)鏈等方面無鏠對接。這種無鏠對接是很多企業(yè)家的夢想，也是很多企業(yè)家的遺憾，相當(dāng)多的多元化企業(yè)最后發(fā)現(xiàn)不同業(yè)務(wù)之間除了財(cái)務(wù)之間可以拆東補(bǔ)西之外，具體業(yè)務(wù)之間還是產(chǎn)生不了協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同的難題也是管理學(xué)一直試圖解決但解決不好的問題。樂視憑什么說協(xié)同就能協(xié)同？
       對樂視來說，生態(tài)組織的建設(shè)，除了采有人工智能等技術(shù)載體來實(shí)現(xiàn)協(xié)同外，顯然最需要管理機(jī)制的創(chuàng)新。這就涉及到經(jīng)濟(jì)學(xué)中所說的邊界問題。一個(gè)業(yè)務(wù)加入樂視生態(tài)系，加入后樂視生態(tài)系的組織管理成本一般會提高，而市場交易成本會降低，兩個(gè)成本的平衡點(diǎn)就決定了生態(tài)系的邊界。要擴(kuò)大生態(tài)系的邊界，樂視生態(tài)系必須明確回答一個(gè)問題，采取何種生態(tài)系組織機(jī)制來降低組織管理成本，這種成本降低得越大，生態(tài)系邊界會越大。樂視要打造龐大的商業(yè)帝國，就必須找到合適的組織管理機(jī)制使之管理成本降至最低，從而使邊界盡可能擴(kuò)大。
       沒有管理機(jī)制支撐，再好的理念也只是想法而已，而設(shè)計(jì)機(jī)制卻需要智慧。從目前的有限觀察來看，樂視號稱要打造生態(tài)型組織，但是實(shí)際建立的組織管理機(jī)制卻未見出新。在一定程度上，年輕的樂視似乎還是蕓蕓眾生中普通的企業(yè)一個(gè)，與大多數(shù)民營企業(yè)并沒有什么兩樣，老板想法多，企業(yè)還是老一套，抓住機(jī)遇、快速擴(kuò)張、管理滯后、大企業(yè)病出現(xiàn)。這種推測可能過于武斷，但至少到目前，還未見到樂視有諸如聯(lián)想柳傳志那種“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”之類管理名言涌現(xiàn)，所見到的無非是樂視高薪挖了一個(gè)牛人、打造一個(gè)新板塊的草莽英雄般的故事，而與樂視全球化的抱負(fù)相比，我們更應(yīng)該看到的是另外一個(gè)樂視，一個(gè)充滿持續(xù)組織創(chuàng)新的樂視，一個(gè)在管理上代表著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代精神的樂視，而至少到現(xiàn)在仍然沒有，甚至偶爾聽到的是樂視管理還較亂的說法。協(xié)同管理提升是樂視未來發(fā)展中必須過的第二道坎。
第三道坎：治理基因轉(zhuǎn)變
       看到《財(cái)經(jīng)》宋瑋寫的一篇關(guān)于樂視的文章，里面提到：“長期以來，整個(gè)樂視集團(tuán)的決策權(quán)高度系于賈躍亭一人，董事會形同虛設(shè)。”同時(shí)，樂視的管理層聲稱樂視的文化不是民主的文化，這是一家戰(zhàn)略決定組織的公司。另外，賈的副手表明這是一個(gè)好的文化。然而，在外人眼里，缺乏制衡是樂視現(xiàn)金流出現(xiàn)問題的原因。在我看來，對于現(xiàn)階段及之前階段的樂視來說，制衡與否可能未必是企業(yè)好壞的主因，但是如果未來仍然缺乏現(xiàn)代企業(yè)治理基因，則注定了成為全球化的樂視只能是一個(gè)空想。
       制衡最突出的優(yōu)點(diǎn)是風(fēng)險(xiǎn)會降低，但效率也降低，搞不好就會議而不決、喪失機(jī)遇。與制衡相對的是獨(dú)斷或?qū)Ｖ疲怀龅膬?yōu)點(diǎn)是效率高，一個(gè)人說了算，自然效率高，但風(fēng)險(xiǎn)也會增大。按賈的副手的說法，賈確定了戰(zhàn)略，下面的人可以全力以赴地執(zhí)行，也就是說效率提高。我認(rèn)為這與賈長期形成的權(quán)威有關(guān)，也與賈對組織規(guī)律漠視的幻想有關(guān)。人們總是幻想定完戰(zhàn)略，下屬能夠自動自發(fā)完成，但根本不知道組織自有組織的邏輯，只要有人就有江湖，有江湖就必然有好大喜功者、渾水摸魚者、媚上奉承等，每個(gè)人必然會打自己的算盤，到最后老板就算破產(chǎn)了，仍然會有人在這個(gè)企業(yè)獲得人生第一桶或第N桶金，這樣的例子不計(jì)其數(shù)，不需要假定樂視就是例外。專制的結(jié)果，在企業(yè)小的時(shí)候，所有副總、部門經(jīng)理都是隨聽隨到的秘書，聽你隨便調(diào)遣。在企業(yè)大的時(shí)候，這些人就會成為自己權(quán)力范圍的專制者。因?yàn)閷Ｖ剖菚z傳的，你想治衡他們，只能是夢想。據(jù)說樂視集團(tuán)有上百個(gè)總監(jiān)，高峰時(shí)曾有200公路局經(jīng)理、上百個(gè)VP。缺乏現(xiàn)代公司治理的基因，這些人怎么管理？
       建設(shè)股東會、董事會、監(jiān)事會與高管層等“三分一層”的治理體系，能夠有效地降低戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等各種風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)在可控的狀態(tài)下發(fā)展，更開放地吸引更規(guī)范資本的進(jìn)入，這只是公司治理體系建設(shè)的最低要求。對于一個(gè)立志成為全球大公司的公司來說，達(dá)到這種最低要求還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，需要在此基礎(chǔ)上更加創(chuàng)新，以此在效率與風(fēng)險(xiǎn)之間達(dá)到最佳平衡，釋放出最大的能量。
       這里以華為為例。很多人將華為的成功歸結(jié)為技術(shù)創(chuàng)新能力強(qiáng)之類，這種看法當(dāng)然沒有問題，但實(shí)際上真正釋放與激發(fā)華為創(chuàng)造力的，在我看來，實(shí)際上是《華為基本法》，以及在此基本法指導(dǎo)下的獨(dú)有特色的內(nèi)部股權(quán)激勵(lì)體系等治理體系方面的探索。在上個(gè)世紀(jì)九十年代初期，在很多民營企業(yè)將股權(quán)看得比生命還重時(shí)，任正非號稱“我只要1個(gè)點(diǎn)的股權(quán)。如果因我拿股權(quán)少而控制不了企業(yè)，說明企業(yè)不需要我了”。這當(dāng)然是企業(yè)家的胸懷，也更是管理的智慧。通過內(nèi)部股權(quán)激勵(lì)體系的建設(shè)，華為較早地凝聚了一拔國內(nèi)最優(yōu)秀的人才，為企業(yè)的創(chuàng)新提供了治理層面的保障。
       我相信賈也有此胸懷，當(dāng)然這里并不是說賈是否要模仿華為做出《基本法》或類似的激勵(lì)體系。相反，我想說的是，要想成為全球性企業(yè)，樂視不僅不是簡單模仿華為，而是要建立起更先進(jìn)的公司治理體系，甚至比華為更為領(lǐng)先的治理體系，比阿里合伙人計(jì)劃更為讓人眼前一亮的治理體系。如果還停留在“老板定了戰(zhàn)略就行了”的小民營企業(yè)的狀態(tài)，則在未來發(fā)展中必然會遇到更大的麻煩。治理基因的轉(zhuǎn)變，是樂視必須要面對的，這也是樂視發(fā)展路上面臨的第三個(gè)坎。
       根據(jù)賈的聲明，樂視的戰(zhàn)略沒有變化，而是有意調(diào)整了戰(zhàn)略節(jié)奏。在將眼光向外貪婪地盯著一個(gè)個(gè)戰(zhàn)略性機(jī)遇時(shí)，不妨把眼光向內(nèi)，看看自己手上的牌。調(diào)整節(jié)奏，不是壞事。
       行文至此，突然想起柳傳志批史玉柱的情形。記得柳傳志《對話》節(jié)目中曾經(jīng)回憶過史玉柱第一次創(chuàng)業(yè)失敗前的情況，大意是史玉柱以為自己找到了經(jīng)營企業(yè)的法寶，盲目擴(kuò)張，非常高調(diào)，泰山峰會上的包括柳傳志在內(nèi)的各位大佬說的話都聽不進(jìn)去，這些大佬都懶得理他了。后來史玉柱終于明白企業(yè)成功是有規(guī)律的，超越規(guī)律而受懲罰是遲早的事情。這些話對處于目前狀態(tài)的賈似乎也適合。

科技中國2017年第一期p33-38